Lo Difícil de las Cosas Difíciles (The Hard Thing About Hard Things). Por Ben Horowitz

Tiempos de paz y tiempos de guerra.

Dependiendo de las circunstancias de una empresa, necesitas un CEO en tiempos de paz o un CEO en tiempos de guerra.

Sin duda has visto innumerables libros de gestión escritos por CEOs y líderes empresariales. El problema es que la mayoría de estos libros se relacionan con negocios donde la dirección a seguir es relativamente clara y el negocio se centra en capturar la participación de mercado de los competidores.

Pero lo que estos libros olvidan es que muchas empresas se encuentran en una situación mucho más grave. Las circunstancias que enfrenta la empresa determinan en gran medida el tipo de enfoque de gestión requerido. Esto significa que una empresa puede necesitar un CEO en tiempos de paz o un CEO en tiempos de guerra.

Se puede identificar una era pacífica por el hecho de que la compañía ya tiene una ventaja sobre los competidores en su mercado objetivo. Por lo general, el mercado también crecerá, por lo que el CEO simplemente se enfoca en mejorar aún más esta ventaja.

Un buen ejemplo de una estrategia en tiempos de paz es la forma en que Google intenta proporcionar a las personas un servicio de Internet más rápido. Los servicios en la nube de Google ya son populares, y las conexiones a Internet más rápidas los harán aún más.

Además de esto, los CEO en tiempos de paz a menudo fomentan la creatividad entre sus empleados. Un ejemplo famoso es la política de Google de permitir que los empleados pasen el 20 por ciento de su tiempo en proyectos independientes, algunos de los cuales luego se convierten en productos exitosos de Google.

En tiempos de guerra, por otro lado, el juego cambia por completo. Los cambios macroeconómicos, las nuevas amenazas de la competencia, los cambios en el panorama tecnológico, etc, pueden amenazar la supervivencia de la empresa. Esto significa que el CEO en tiempos de guerra tiene una gran responsabilidad; la empresa vive o muere por sus decisiones.

Por ejemplo, Andy Grove, quien era el CEO de Intel en la década de 1980, cuando más del 80 por ciento del personal de su compañía se dedicaba a producir productos de memoria. La compañía fue atacada por compañías japonesas de semiconductores con productos superiores, por lo que Grove tomó la difícil decisión de cambiar la dirección de la compañía y entrar en microprocesamiento. Esta elección fue vista más tarde como un gran éxito.

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