Resumen del libro “Ocho habilidades esenciales para gestión de proyectos” de Zachary Wong.Lectura de 21 minutos

Abordando el rendimiento deficiente

Abordar el rendimiento deficiente es complicado, pero se puede hacer usando el Modelo Pasado-Presente-Futuro.

A veces, la promesa de helado simplemente no funciona. La verdad es que se encontrará con empleados que eluden, se quejan, postergan, hacen excusas y, lo peor de todo, afirman que realmente están haciendo un gran trabajo, incluso cuando no logran alcanzar sus objetivos. Tratar con ellos será una de sus tareas más difíciles como líder de equipo.

De hecho, es tan complicado que muchos gerentes harán cualquier cosa para evitar abordarlo. ¿Por qué? Bueno, realice una encuesta a 68 supervisores del gobierno local realizada por E.L. Perkins de la Universidad de Carolina del Norte en 2012. Cuando se les preguntó qué les impedía lidiar con los que tenían un bajo desempeño, el 59 por ciento mencionó su miedo a la confrontación, el 49 por ciento de su incapacidad para manejar situaciones de conversaciones incómodas. y el 41 por ciento de su falta de voluntad para evitar poner a la gente en problemas. Es un gran ejemplo de la máxima expresión del autor de que los problemas de las personas son como los campos de minas: nadie quiere ir allí.

Pero alguien, finalmente, tiene que lidiar con el problema. Después de todo, no puede recompensar el mal comportamiento y dejarlo sin marcar al socavar los proyectos de su equipo. Afortunadamente, hay una herramienta que puede utilizar para hacer que los alborotadores vuelvan a estar en su lugar. Llámelo el Modelo Pasado-Presente-Futuro. Echemos un vistazo más de cerca a cómo funciona.

Como su nombre lo indica, el modelo consta de tres etapas. Digamos que un empleado viene a ti con un problema. Está luchando y sintiéndose abatido, lo que está afectando su motivación. Su trabajo es guiarlo a través de la etapa de problemas paso a paso. Piense en ello como en una película: una vez que ha filmado una escena, avanza.

Tu primera escena es el pasado. Aquí, desea practicar la escucha activa y descubrir el problema. Sea paciente y deje que le cuente su historia, pero asegúrese de pedirle cuentas pidiéndole que brinde pruebas.

En la segunda escena, su trabajo es proporcionar un diagnóstico. Por ejemplo, ¿es un problema de recursos o un problema personal? A continuación, ofrece una verificación de la realidad: esencialmente, pone el problema en contexto y le recuerda al empleado las reglas y regulaciones que se aplican a su situación.

En la tercera escena, te mueves hacia el futuro. Haga preguntas al empleado como “¿qué puede hacer para mejorar las cosas?” Y establezca objetivos concretos, que ambos puedan usar para evaluar la mejora.

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